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英雄联盟电视剧全集:如何做“激勵型”管理

英雄联盟点券充值官网 www.vxtle.icu 美國學者弗蘭西斯說:“你可以買到一個人的時間,你可以雇一個人到固定的工作崗位,你可以買到按時或按日計算的技術操作,但你買不到熱情,你買不到創造性,你買不到全身心的投入,你不得不設法爭取這些?!弊魑執笠道唇?,人力資源管理的目標不僅僅是要千方百計地“買到員工全身心的投入”,更要培養、塑造員工的事業心,讓公司成為老板與員工共同創業、一起成長、攜手并進的事業平臺。

基于此,企業的人力資源管理就不能僅僅著重于“高業績、高獎勵、高回報”的結果式管理,而更要從日常的行為、過程管理中,點點滴滴,切實關注員工的成長與提升;而與員工戰斗在一起的各級領導、直線經理們,為激發員工的工作熱情,培育員工的工作技能,應學會做一名導師型、激勵型的管理者,而不是任務型、專制型的主管。

一、讓員工充分參與

質疑高執行力的典范:2004年,一本《把信送給加西亞》的書籍風靡全球,由此掀起了企業學習“執行力”的熱潮。故事的主人公羅文“不問原因,不講條件、不折不扣、排除萬難”地將一封事關重大的信件親手送到加西亞將軍手中的故事,已成為高執行力的典范與楷模。一時間,“誰能把信送給加西亞?”成為對職場優秀人才的熱切呼喚。一些管理界學者由此得出結論,所謂優秀員工,就是:

能夠不講條件、不打折扣地完成任務;

最重要的是:不用別人告訴,就能出色地完成工作。

但我們注意到,作為一名軍人,羅文是“以服從命令為天職”的,他必須恪守“不該問的絕對不問、不能講的絕對不講”的軍事保密原則。而在實際工作中,如果僅僅把員工當作執行命令的士兵,指望他們能夠“不用別人告訴,就能出色地完成工作”,簡直就是一種不可實現的奢望。研究表明:只有讓員工充分參與到工作之中來,讓他們理解工作的意義,明確工作的目的,清晰工作的方向,掌握工作的方法,才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。美國通用電器公司總裁杰克。韋爾奇對此特有經驗,他總結道:“當一個員工知道自己想要什么的時候,整個世界都將給他讓路?!?/FONT>

行為科學研究表明:由需求促發的行為不但是強大而持久的,而且會使人的潛力和能力不斷發揮出來。通過滿足、引導或激發員工的內在需要,使單調繁重的工作成為滿足需要的一種手段或途徑,從而使工作不再是一種負擔,也不再是外界強加的任務。

因此,請不僅命令、安排員工去執行任務,更要給員工講明工作的目的,傾聽員工對于如何有效開展工作的建議,給予員工參與對自我、對工作的管理吧!

二、注重特別激勵

西方心理學家奧格登在1963年進行了一項警覺實驗,通過記錄測試者對光強度變化的辨別能力以測定其警覺性。測試者被分為4個組;

A組:為控制組,不施加任何激勵,只是一般地告知實驗的要求與操作方法;

B組:挑選組,該組的人被告知,他們是經過挑選的,覺察能力最強,理應錯誤最少;

C組:競賽組,他們得知要以誤差數量評定小組優劣與名次;

D組:獎懲組,每出現一次錯誤就???,每次反應無誤就發少許獎金。

請猜一猜哪一組的警覺性最高,將在四組之中勝出?各位經驗豐富的HR經理們一定會想:不是C組就是D組吧,因為人總是希望自己能夠在競爭中勝出;人在“重獎之下”也往往個個都成為“勇夫”。但心理學家的實驗結果卻出乎意料:經測試,B組的警覺性最強。通過此項實驗,進一步證明了激勵的重要作用。由此可見,單憑業績考核,獎優罰劣與業績排名、末位淘汰并不能很好地激勵員工發揮潛力,而給予員工必要的信任、鼓勵,卻可以收獲更好的效果。故而,領導不必怕員工“給點陽光就燦爛”,只要給予稍高于員工能力的、頗具挑戰性的工作,配之以鼓勵、信任的期許,相信一定會使員工成長的更快。

三、大膽授權

柳宗元在他的《蚹蝂傳》里曾記載有一種名叫"蚹蝂"的小蟲。這種小蟲有個特殊的喜好:背東西。它見東西就背,而且東西越重越喜歡。即使有人將東西拿下來,它也要再背上去,不知休息,直至把自己累死才罷。

世上怎么還有這么愚蠢的動物?竟然不知休息,直到把自己累死才肯罷休。你先別嘲笑他人,請先回答以下問題:

每到諸如重大談判等關鍵時刻,我一不在場就準砸場;

工作中只要有一點我沒想到,有一處我沒事先叮囑到,就準出亂子……真沒辦法!

部屬能力太差,做事情總讓人不放心;

與其花上幾個小時去教會下屬,還真不如自己半小時就做好了,還省去了反復修改的麻煩;

我自己做得那么辛苦,可那幫下屬們卻悠哉悠哉地插不上手,真讓人惱火!

正如“鞠躬盡瘁,死而后已”的諸葛亮一樣,他為不負先帝托孤之重,親率蜀軍六出祁山。而由于當時“蜀中無大將,廖化為先鋒”,諸葛亮事必躬親,凡罰二十以上都親自審理,結果生生把自己給累死了?;蛐磧腥嘶崴?,諸葛先生也是不得已而為之啊,倘若劉、關、張等人在世,他也不必如此操勞,這不也是沒有辦法嘛!但反過來想一想,或許正是因為諸葛大事小事一手抓,人才沒有得到歷練與提升,才逐漸造成無人可用的局面,也未為可知。

其實在企業里,管理者感覺“手下的人總是不盡人意”也并非很不正常現象。管理學家勞倫斯。J.彼得經過研究發現:“在一個等級制度中,每個員工趨向于上升到他所不能勝任的地位”,這就是彼得原理。所以一個公司里,不勝任本職工作的人或許并不在少數,并且越是高層,越是關鍵崗位,任職者越會傾向于不勝任,不是因為他不優秀,而是因為崗位的責任太大,肩上的擔子太重。那么倘若遇上一批不勝任的部屬,總是累得自己吐血怎么辦呢?不妨學習一下老鷹的“育子之道”:在自然界,老鷹會把自己的孩子逼向懸崖,以迫使膽怯的雛鷹學會飛行。而由于擔心部屬不成熟而不敢放手的高管們,也不妨反省一下,或許正是自己的這種“不放心、不放手”,才讓公司養了一群永遠也張不開翅膀的雛鷹。

四、甘當幕后支持

有一位業務員,非常能干,推銷能力相當強,曾經在公司連續四年被評為“金牌銷售員”。后來,他當了區域銷售經理,走上了管理崗位。很快,他與部屬之間的沖突也隨之而起。為了蟬聯“金牌銷售員”的榮譽稱號,他不是積極地向部屬提供幫助,反而搶他們的定單。結果,他的員工只好紛紛離開了他,另尋出路去了。

管理者的最高境界是“無為”。作為一個出色的管理者,對于部屬既不能不放手鍛煉他們,也不能聽之任之,由員工自生自滅,在很多時候需要扮演“幕后支持者”和“臺后策劃者”的角色。這也意味著將很少有機會像從前一樣,站在前臺接受觀眾的歡呼。所以,優秀的管理者們,請把過五關斬六將的風光留給能征善戰的關羽,把一聲斷喝吼斷橋梁使河水倒流的宏偉氣勢讓給張飛去展示――而作為一名出色的管理者,則應放眼于四海、著重于長遠、關注公司整體利益,并親手培育一批關羽、張飛式的業務精英,自己則充當甘愿忍受寂寞的幕后支持者吧。

松下幸之助說:“管理者以身作則可以說非常重要,但光是這樣還不夠,如何把工作交給部下是相當重要的一件事。不久之后,部下必會善盡自己的職責,可代替上司的工作,能力甚至會超過上司。凡是擁有眾多這類人的公司或集團,必定會有長足的進步?!泵懇晃蛔坑諧尚У牧斕頰?,都應該充分理解人的需求的多層次性、需求的復雜性,切實做到:關注員工的心理感受;注重關懷與鼓勵;給予員工施展自己能力的空間;提供幕后支持,成為幫助、引領員工成長、成功的激勵型領導。

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